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La fin des privilèges ?Une fois de plus, notre forum nous fait nous interroger sur des pratiques managériales dont on voit bien qu'elles évoluent avec le temps. Les employés, mieux informés, se posent des questions légitimes (ou non) sur ce qu'ils observent de modes de management qui ont peut-être fait leur temps.

(suite de la Home Page)

Ainsi, sous le titre Démarque autorisée ou non un salarié s'interroge sur le fait de savoir si, je cite "un directeur d'Hypermarché a t-il le droit de démarquer des produits d'épicerie périmés ou détériorés (biscuits, gâteaux, pains au chocolat, croissants, ...) pour les consommer en salle de réunion pour le petit-déjeuner de l'encadrement". L'anecdote sent le vécu, et il faut bien le dire révèle une certaine frustration.

On sait tous que la démarque, connue ou non, est un fléau dans toutes les formes de distribution, de l'épicerie de quartier aux plus grands magasins. Selon Novastock les taux de démarques inconnues varient entre 0.8 et 1,9 % du chiffre d'affaires des magasins, tous secteurs confondus. Ce ratio est colossal, si on le rapporte au bas du compte d'exploitation des mêmes magasins, qui oscille entre 2 et 4 % du chiffre d'affaires dans le meilleur des cas.

Certes, la démarque inconnue n'est pas seulement causée par la casse non comptabilisée ou le vol. Les erreurs de prix, les erreurs d'inventaire, un contrôle de réception défaillant, des calculs de marge erronés, etc. contribuent à cette fameuse DI, qui n'est après tout que la différence entre une marge théorique et une marge réelle, constatée par inventaire. Il est généralement admis cependant qu'au moins la moitié de la démarque inconnue est causée par le vol ou la casse non comptabilisée, que ce soit à l'interne ou du fait des clients indélicats.

Ce vaste problème de gestion aux aspects multiples pose pourtant une question essentielle en matière de management : que faire de la casse ?

Toutes les expériences le démontrent, si la casse est donnée au personnel, son taux augmente indéfectiblement, car c'est dans la nature humaine. Plus on en donne, plus on en veut. Nombre d'enseignes ont ainsi posé un principe simple : la casse part à la benne. (On ne parle pas ici de produits consommables à péremption courte qui peuvent être donnés à la banque alimentaire qui elle-même fournit entre autres les restos du coeur).
Sur un plan intellectuel, il est rageant de voir jeter des produits largement consommables et bon nombre d'employés ne comprennent pas cette pratique ô combien frustrante.

Dans ces conditions, y a t-il un moyen de faire une bonne utilisation de la casse ?

Notre directeur d'hypermarché ci-dessus a trouvé une solution intéressante, celle de la partager avec l'encadrement. Un petit déjeuner au briefing du matin et hop le tour est joué.
Hélas, c'est de mon point de vue une catastrophe managériale. Comment justifier aux yeux du reste des employés ce privilège exorbitant de pouvoir consommer la casse, ce qu'on interdit strictement à la base ? Plus personne aujourd'hui ne peut accepter ce type "d'injustice" où certains sont considérés et d'autres pas, où la hiérarchie se bâfre pendant que le petit peuple trime.

Sans vouloir d'aucune façon militer pour l'égalitarisme (le taux horaire effectif d'un cadre est souvent sensiblement inférieur au taux horaire d'un salarié à 35 heures), il est cependant absolument nécessaire de veiller à une certaine équité. Si une manne existe, il convient que tout le monde en profite.
Ce mécanisme est parfaitement appliqué dans la rétribution par la participation ou l'intéressement.

En l'occurrence, il faut admettre que la manne (la casse) ne doit pas exister en tant que telle. La seule bonne solution est effectivement de jeter tout ce qui est cassé. Par contre, rien n'empêche d'organiser un petit déjeuner sur la base de factures internes, dûment comptabilisées, et à la seule condition que l'employé de base puisse en profiter également. Rien de tel pour une bonne ambiance de rayon que d'organiser à la quinzaine un petit déjeuner en réserve.

Le sentiment d'appartenance à une entreprise est un moteur très puissant, qui conditionne la performance même. Des erreurs de management, même perçues comme minimes par la hiérarchie, peuvent avoir de graves conséquences sur un climat social. Les petits privilèges entre amis ont vécu, et après tout c’est plutôt bien.

P.H.



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